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La mayoria de los programas/cursos de Marketing siguen haciendo hincapie en las 4 P’s del marketing y algunos en vez de intentar ver que el modelo no siempre funciona en determinados entornos, lo que intentan es hacer al reves, que el entorno encaje en las 4 P’s.

El ejemplo tipico es Internet y el comcercio electronico. en este post  David Meerman explica de forma brillante como las 4 P’s no funcionan literalmente en el mundo de Internet y la necesidad que tienen las empresas de dejar de pensar en campañas, productos etc. y dedicarse a pensar en conversaciones, interacciones, en socializar etc. si desean realmente aprovechar todo el potencial de la Web. Las nuevas tecnologias hacen que mucho deben repensar sus estrategias pues las tecnologias estan cambiando muchos comportamientos.

Muy interesante el comentario de la quinta P del marketing: Powerpoint:-)

Europe is suffering a big crisis and also Europe has been losing competitiveness with respect to other regions. This is worst in business sectors like in high-tech industries and technology. European companies are also falling in order to be more productive and efficient in managing its business processes and information and providing innovative products and services.
Nowadays, Everyone agrees that technologies play an important role in all these aspects. However most of the Top European Business schools don’t include as a core of their MBA technology management! Theoretically, a MBA program should provide knowledge and skills to allow business managers to run a business. But most of the European top business schools MBA core skills focus in accounting, finance or marketing. And with all this effort, European economy is doing badly…

Is the core of the MBA program really preparing Business managers to run a business? According to the definition of business, “A business (also known as enterprise or firm) is an organization engaged in the trade of goods, services, or both to consumers”. So it seems that a business is not only about accounting,finance and marketing….Most of the Top European business schools use teaching cases related to companies such as Facebook, Twitter, Google, Amazon or Apple to talk about these companies mainly in terms of strategy or marketing, can we really discuss the business strategy of these companies without understanding the changes in information society and technology evolution? I doubt it.

Strangely, most of the Top European Business schools don’t include a course related to technology/information management or how to educate business managers in leading technology management to improve their businesses, foster business process improvement, e-commerce, business integration, information quality, customer experience, business synergies, innovation and competitiveness. Most Business managers and companies invest huge amounts of money in ERP systems, CRM, or business intelligence applications and they don’t have a clue about them.
Understanding technology management is more than showing that Youtube or Facebook can be useful for your marketing campaigns or that Apple is earning a Fortune, or studying Facebook market valuation without understanding the world of social media and social networks.

Es difícil encontrar alguien que haya creado un impacto de una magnitud tan grande en la sociedad, la industria tecnológica y la economía en general.

Una mente que logró convertir los productos de “frikis” de la empresa del logo de la manzana en artículos “guays”.

Si tuviera que resumirlo en una frase, diría que su mayor conquista fue difundir o extender el “socialismo” de la “elegancia sofisticada pero simple” en la tecnología con la que nos comunicamos, socializamos y trabajamos.

Lo hizo a través de dispositivos a los que bautizó con nombres más bien discretos, sólo precedidos por una “i” icónica –iPod, iPhone, iPad– con millones de usuarios-fan en todos los países del mundo en apenas unos pocos años.

Pero sobre todo, dio un impulso tremendo a la innovación en la forma en la que nos comunicamos en la era digital y en la evolución de las industrias relacionadas como la musical.

Abrió nuevas brechas y empujó a que otros también lo hicieran. Eso es algo sobresaliente que todos, incluidos los que no hemos comprado ninguno de sus “i-artículos”, todavía debemos reconocer.

Cualquier sistema de entretenimiento tiene tres dimensiones importantes: el contenido, el software, y el hardware. ayer en el vuelo de iberia chicago-madrid pude evaluar durante 7:45 horas detalladamente el sistema de entretenimiento de Iberia, al cual despues del análisis pienso que deberia ser categorizado como modelo entretenimiento “Stone Age” (Edad de la piedra).

veamos: Contenido: sin comentarios…

hardware: es quizas una de las componentes más importantes, ¿de que sirve un buen contenido si no se pueder ver y escuchar? en el caso de Iberia, pocas pantallas y muy pequeñas, lo que hace que añadido a su posición, yo diria que el 70% de los pasajeros no puede ver las pantallas! Iberia no tiene como British airways, un sistema de pantallas individuales…ahh y de paso que revisen el sistema de audio, en muchos asientos no funcionaba el sonido, quizás seria más adecuado que poner la pelicula Thor, haber puesto una pelicula de cine mudo de Charlie Chaplin, seria mas adecuado para el sistema de audio de Iberia.

Cuanto al software, no es que necesite mucha complejidad para el sistema de pantalla general, pero curioso que en un determinado momento dejó de funcionar el sistema de entretenimiento y apareció el “floating point exception error”, quizas los programadores de Iberia deberian hacer un debugging del software just in case…

Volviendo al hardware, una sugerencia a Iberia: si no desea invertir en pantallas individuales, al menos que permita una salida en cada asiento para que cada usuario que tenga un ipad, iphone, ipod o portatil pueda usar sus mismas pantallas individuales…

y cuanto a los pasajeros, una sugerencia, si va hacer una vuelo largo con Iberia, mejor prepare un plan B para el entretenimiento a bordo, y llevese algo en su portatil, ipad, iphone o lo que sea, pues con Iberia nunca se sabe…

Ana Llopis dedica el 75% del tiempo que le queda como consejera de varias compañías y presidenta de la cadena de supermercados DÍA a desarrollar un negocio de innovación en la red: Ideas4all. Es precisamente desde la nube que me ha respondido a unas preguntas sobre qué pasa cuando toca pensar en las empresas y qué cambios está provocando la tecnología social. Continúo así la serie de entrevistas con expertos en los nuevos campos de la innovación y la tecnología.

¿Las redes sociales han puesto de moda el brain storming?

Pienso que el brain storming ya estaba de moda en el final del siglo XX y tal vez es uno de los caminos para generar ideas pero no el único. Lo que ha puesto de moda la red social es el collaborative thinking: el pensamiento colaborativo y poner en valor la inteligencia de las multitudes; el crowdsourcing, considerando la contribución individual a la vez. Es el caso de ideas4all: sería el equivalente al brain storming del siglo XXI.

Porque todos en la empresa podemos innovar ¿no?

Porque todos tenemos ideas y todas las ideas pueden crecer con las mejoras de muchos. Una mala idea en un momento dado es una gran idea en otro momento. Nosotros creemos en la democratización de los procesos de innovación y en la innovación abierta.

Hemos visto cómo todos los segmentos de empleados de una organización pueden participar en los procesos de innovación, al menos en la primera fase de la generación de ideas: lo hemos visto en la banca, los seguros, las telcos, las redes de educación, concursos de software, los medios de comunicación…. No hay límites ni fronteras de mercado, la inteligencia colectiva es Universal. Todos pueden contribuir.

Lo importante es encontrar nuestro elemento, como dice Robinson, en el área a contribuir, dónde esta nuestra pasión. Además cuando dices a los equipos ahora toca pensar, ahora si vamos a ver tus ideas… de repente, se abre como una revolución. Porque antes decíamos no te pagamos para pensar sino para seguir instrucciones y obedecer. Y esto construye más imagen de asociación de marca y sentido de pertenencia.

Hay muchas herramientas para generar ideas. Por ejemplo, Ideas4all. Pero ¿hay herramientas para utilizar esas ideas en las empresas?

Sí, nosotros hemos hecho que nuestra aplicación ideas4all Innovation Agora se venda como SAS (Sofware as a service) en la nube en las empresas y los resultados de participación (bien dando ideas, votando, comentando o construyendo sobre ideas de otros) son espectaculares; conseguimos antes de un año niveles de participación del 80-90% y a los tres meses de más del 40%. El récord lo tiene un banco, el Sabadell,  con 40% de participación  a las 48 horas, porque al ser nuestra Innovation Agora una red social de ideas es lúdica y juega con los elementos divertidos de la red social sin dejar de ser muy productivo

¿Cómo se consigue que la gente participe y haga aportaciones?

Se consigue porque hay un compromiso de la empresa, porque es democrático y la gente percibe la autenticidad de la transparencia; porque hay retos relevantes a la empresa y su estrategia de manera periódica; porque puede haber premios aunque los mejores son los de prestigio y de ego: un sistema de puntos y de ranking a los que más contribuyen, con el corra la voz….Y luego porque todo el equipo de ideas4all lleva esta pasión en las venas y guía a las compañías por el buen sendero para que esto sea un éxito, un win win por ambas partes

Nuestro laboratorio de i+d es nuestra red en abierto. De ella aprendemos todos los días lo que funciona o no; probamos muchas cosas y vemos que funciona mejor.

Ahora por ejemplo las ideas que van dedicadas a marcas o mercados especificos las estamos enviando de manera personalizada en twitter a través de topideas4all y las empresas las están recibiendo muy bien y más de una decena de empresas las están considerando a ver si tiene sentido emprenderlas. Esto nos llena de orgullo también

¿Siguen siendo las empresas grandes elefantes a la hora de innovar?

En general muchas empresas e instituciones sí siguen siendo grandes elefantes,  porque están muy compartimentados, con los procesos de innovación en silos departamentales que no se hablan entre si. Y si no lo inventamos nosotros dentro, no sirve; sólo nosotros sabemos lo que es bueno para nosotros. En fin, endogamia total.  El “not invented here” previo a Lafley P&G debe de salir como máximas de las empresas y el “que inventen otros de Unamuno” debe de entrar por una puerta muy grande…. Es una puerta que hay que abrir. Se trata de abrir puertas al campo. Al campo de la innovación abierta

Los jefes siempre han visto el brain storming como una actividad de retiro con algunos de sus mandos durante un par de días. ¿Sigue siendo así o ahora la innovación 2.0 es algo continuo en el tiempo?

Pienso que no, que ahora se trata de hacerlo desde cualquier lugar en red o físicamente y además la innovación no tiene espacio y tiempo. Es como bien dices un proceso continuo de cambio. Una parte del ADN de las empresas que no son mecanicistas; ahora las empresas son sistemas adaptativos complejos donde se pasa rápidamente del equilibrio al caos y hay que estar preparado para ello de forma permanente. Y para ello se requiere de todo el talento: no de una fracción del talento

Finalmente, se incentiva a los participantes con karma o pequeños premios. Pero ¿cómo se incentiva a los directivos que están acostumbrados a guiarse por métricas de ventas para cobrar los bonus?

Es curioso, dónde mejor funciona es donde los directivos participan aunque no pongan ideas y no quieran desnudarse ante la multitud.

Estos son pocos, pero muchos están dispuestos a comentar y a mojarse con las ideas incluso si son “out of the box”. Cuando cualquier miembro del equipo ve a los jefes participar dice ¡¡Ah esto va en serio!! Sólo quieren que piense, pero se van a pasear a ver qué he pensado y esto es un gran aliciente. Se establecen diálogos preciosos de tú a tú que son muy gratificantes también para los directivos. En ideas4all estamos transformando y revolucionando el primer paso de la innovación abierta en las empresas y las instituciones: el de las ideas, su  generación y su validación  de forma colectiva y democrática.

El hecho de que China empiece a tener, a escala económica, un protagonismo propio (primero fue su músculo financiero y ahora su tamaño como potencia económica) ha hecho saltar la alarma en muchos países. ¿Por qué está China ganándonos en la carrera por la innovación? Ahora que es segunda potencia mundial (tras desbancar a Japón) pareciera que, de repente, la respuesta a esa pregunta sea acuciante.  No sólo para gobiernos sino para muchos líderes empresariales.

¿Hay una forma China de innovar? La hay y se llama (Ch)innovation. Podríamos decir que responde a una curiosa combinación de 1) recursos financieros, 2) habilidades teóricas (se doctoran 100.000 científicos cada año en la Academia China de Ciencias), y 3) emprendimiento. Por ejemplo, según el último informe GEM (Global Entrepreneurship Monitor) lidera con una tasa de expectativa de crear empresas, con más de 19 empleados, a todos los demás países.

En un artículo de Innovation Management he encontrado las ocho claves de la innovación “hecha en China”. Son las siguientes:

1. Foco en ingresos. Primero se demuestra que hay ingresos y después se invierte.
2. Rapidez para llevar los negocios de una etapa a la siguiente de crecimiento, sea la salida a bolsa, la ampliación de la cadena de logística o incrementar las ventas con procesos de prototipado increíblemente rápidos.
3. Flexibilidad en adaptarse a los requisitos del cliente. Se cambia de requisitos las veces que haga falta.
4. Reproducción (sin prejuicios) de productos y modelos de negocio (estos son los “copy-cats”) que ya hayan funcionado antes. Si funcionó con esta empresa, también funcionará con nosotros.
5. Competencia feroz que obliga a los empresarios a distinguirse de otros copy-cats. Por ejemplo una red social como Facebook origina al día siguiente más de 20 páginas similares. Para sobrevivir deben ingeniárselas.
6. Las prohibiciones del gobierno chino sobre la vida y las propiedades de sus ciudadanos hace que sus empresarios sean más creativos. Un ejemplo curioso: como en el campo sólo se permite una lavadora, un emprendedor ideó un electrodoméstico que permite lavar no sólo ropa, sino también las hortalizas.
7. Mezcolanza de ideas, zonas geográficas y otros sectores, más que inventar por inventar.
8. Materias primas.

Así pues, no se trata sólo de procesos de producción a bajo coste como pudiéramos creer. Aunque sí es esa la única forma en la que nosotros, los occidentales, pensaríamos para poder seguir el modelo con sus ocho claves.

Entre tanto, a este otro lado del mundo leo que Obama se ha reunido con los directivos de Apple, Microsoft, Twitter,… para mejorar en la innovación…

Que Steve Jobs haya sido elegido persona del año 2010 por el periódico económico Financial Times quizá no levante muchas cejas de sorpresa. Después de todo, el 2010 ha tenido dos temas principales de conversación, a saber: la economía y las nuevas tecnologías. Los economistas no han tenido precisamente un buen año. Tampoco muchas multinacionales, la mayoría de los gobiernos y un sinfín de pequeñas empresas. Sin embargo Apple, la empresa comandada por Steve Jobs, ha logrado colocarse como la segunda empresa más importante del mundo (sólo la petrolera Exxon la supera). La sorpresa (aquí es donde sugiero levantar las cejas) es ésta: el visionario Jobs ha revolucionado el mundo del PC con la segunda parte de las tabletas, un producto que el mago de Windows Bill Gates sacó hace diez años con poco acierto en la demanda, y que en manos de Apple ha tenido cifras de ventas millonarias.

El acerbo popular dice aquello de que “las segundas partes nunca fueron buenas”, aunque lo cierto es que en ciertas ocasiones sí lo son. De diferentes maneras. Por ejemplo, muchos de los productos tecnológicos que han funcionado mejor en las estanterías (mp3, iPod, netbooks…) son consumidos al principio por fieles seguidores de ciertas marcas. Pero son las marcas taiwanesas las que los convierten en productos de distribución masiva con un precio sensiblemente inferior.

El reto para las grandes marcas es sin embargo sacar algo que funcione de un producto que el mercado ha descartado porque no le ha visto utilidad, o bien porque el cliente no ha percibido ventaja alguna para comprarlo. Esto pasa también con ciertos proyectos en Internet.

España es quizá uno de los mercados de comercio electrónico más curiosos. Este año las grandes marcas de ropa (Zara, El Corte Inglés, Mango, Cortefiel) han abierto sus tiendas online siguiendo la estela de proyectos de Internet emprendedores en comercio electrónico de catálogos exclusivos (Buyvip, Privalia). Para algunas de las cadenas de moda como Mango se trataba de la segunda vez que se lanzaban a Internet.

Tanto los nuevos productos tecnológicos como los nuevos proyectos de Internet tienen que cumplir ciertas expectativas para que el cliente los compre y su uso se extienda como la pólvora. Se trata de reducir la brecha entre la sobre-valoración que los tecnólogos ponen en sus productos y la infravaloración (con frecuencia acompañada de incredulidad) con la que los consumidores acogerán cualquier cambio del status quo personal y social.

Desde el clima de suspense ante cada nuevo proyecto que crean los líderes iluminados, el diseño elegante y simple, la funcionalidad específica, hasta las ofertas exclusivas. Todo juega un papel en atraer a las tiendas, tradicionales o virtuales, colas de admiradores. He escuchado como aquellos que se ha comprado un iPad manifiestan semanas después que ya no conciben otra forma de leer su correo electrónico. Otros ya no se conectan a Internet con sus mini-portátiles porque con su iPad lo hacen mucho mejor. Los compradores compulsivos también han cambiado ir de tiendas por las millas de oro de las ciudades por las tiendas online como BuyVip porque su experiencia no les ha defraudado.

A partir de ahora habrá que reconsiderar eso de que las segundas partes nunca fueron buenas.

¿Va a bajar el presupuesto dedicado a publicidad en Internet? ¿En cuánto se modificará mi margen en la distribución de contenidos digitales? Estas son las dos preguntas más frecuentes que se hacen las empresas que tradicionalmente se han dedicado a la edición musical, de películas, videos y libros, y que en la era de Internet llamamos contenidos digitales. El problema es que quizá no sean las preguntas correctas.

La semana pasada se celebró la feria de contenidos digitales FICOD, y de entre todas las conferencias plenarias que trataron el futuro del sector, destacaría la que realizó Saul J. Berman, ejecutivo de IBM Global Business Services. Es sabido que para encontrar las respuestas primero hay que hacer las preguntas adecuadas. Y para preguntarse hay que observar mucho. El señor Berman parece haberlo hecho y se ha dado cuenta de algunas cosas importantes.

En primer lugar, no se trata de competir por el presupuesto de la publicidad: las empresas deben competir por el dinero que se gasta en la totalidad del mercado. En segundo lugar, el llamado contenido digital se consume cada vez de forma más global (¡y no sólo por los jóvenes!). Finalmente, como consecuencia de lo anterior, se puede afirmar que hay más demanda y más gasto en contenidos digitales que nunca. La pregunta entonces es ¿dónde va el dinero que se gasta en Internet?

La respuesta es la siguiente: va a las empresas que han sabido dónde encontrarlo. El ejemplo más sencillo es, sin duda alguna, los Ringtones. Si no ¿Por qué pagamos 10 segundos por el doble de lo que cuesta una sola canción? Ahí va otro ejemplo más: los smartphone de usar y tirar. Si no ¿Por qué hace Apple que cuando las baterías de sus smartphone se gastan haya que comprarse un nuevo smartphone?

 Se trata, como dice Berman, de pensar más allá del contenido.

 Os dejo con el video completo de la charla:

Saul J. Berman – Beyond Content: Addressing the New Consumer Realities

Esta es la segunda parte de la entrevista con Aurora Garal, la co-fundadora de Worthidea, hablando sobre la creación de innovación en las empresas. Si en la primera parte Aurora nos contaba qué pasos debe seguir una empresa para empezar a trabajar con innovación, ahora nos concreta algunos de los elementos más prácticos para pasar a la acción.

6 ¿De dónde salen las ideas?

Según diversos estudios, las ideas que propician las principales innovaciones empresariales surgen de tres fuentes: empleados, partners y clientes.

Los empleados son los que mejor conocen el funcionamiento de los procedimientos internos de la empresa y pueden tener grandes ideas para optimizarlos. Por otro lado, los clientes  consumen los productos y saben lo que les gusta y lo que no. Así que ¿quiénes mejor que ellos para saber cómo deberían evolucionar los productos?

7  El problema es cuando alguna de las fuentes de ideas, por ejemplo, los clientes, no están canalizadas. ¿Cuál es la historia de Lego?

 La historia de Lego está relacionada con su producto ‘Mindstorms’: un juego de robótica para niños y adultos, que mediante los clásicos bloques de Lego y una serie de componentes electrónicos y sensores permite hacer auténticas virguerías.

Este producto fue desarrollado, desde su lanzamiento a mediados de los 90 hasta 2001, de forma totalmente cerrada en las oficinas danesas de Lego. Tras unos años iniciales para el producto esperanzadores, este no acababa de despegar. Y su continuidad estaba en entredicho. Fue entonces cuando Søren Lund, el director de MindStorms, miró al exterior y se dio cuenta de cómo cientos de usuarios, que no recibían de Lego los componentes y diseños que deseaban, se habían puesto ellos mismos a construirlos.

Auténticas innovaciones para el producto se estaban desarrollando fuera de las oficinas de Lego sin saberlo.

Hay que decir que Lego supo reaccionar perfectamente a esta situación, y empezó a colaborar estrechamente con estos usuarios avanzados. Estos participan en la evolución de Mindstorms y Lego pone a su disposición recursos de la empresa, lo cual ha provocado el gran relanzamiento del producto.

Sin embargo otras muchas empresas no reaccionan igual de bien ante estas situaciones. En vez de aprovechar este impulso innovador externo lo que hacen es intentar reprimirlo. Ha habido casos de empresas que han llegado a demandar a estos usuarios innovadores.

8. ¿Cuáles son los elementos clave de una cultura que fomente la innovación?

Hay muchos factores y nos darían para llenar una nueva entrevista.

En general, una cultura que fomenta la innovación es aquella que no promueve el miedo al fracaso, sino que motiva a los empleados a pensar ideas nuevas y desarrollarlas.

Todos tenemos en mente el ejemplo de Google que da a sus empleados un 20% de su tiempo para desarrollar proyectos propios, pero no es necesario llegar a extremos como ese para tener una cultura de la innovación. Debe ser una cultura que de cierta libertad al empleado para que pueda contribuir en aquellos proyectos o áreas de la empresa que realmente le apasionen.

Se deben habilitar mecanismos y canales para que todos los trabajadores puedan participar en la innovación de la empresa, migrando del tradicional enfoque top-down (poder en manos de pocos que mandan desde arriba) a un enfoque botton-up (de las capas más bajas en las estructuras organizativas más cercanas a los clientes).

Y no sólo es importante dotar a la organización de los mecanismos y canales adecuados, sino que el desarrollo de un buen plan de comunicación e incentivos es clave para lograr el compromiso de toda la organización y el reconocimiento de los desarrollos que se vayan alcanzando.

 Por último, y no por ello menos importante, internamente se deben definir los procesos necesarios para el procesamiento de toda la innovación, así como unas métricas que nos permitan medir los resultados.

9 ¿Se deben incentivar las ideas?

 Se debe incentivar sin duda. Involucrar en los procesos de ideación a los empleados, e incluso a los clientes.

Las empresas que han implantado con éxito un sistema de gestión de ideas han visto compensada con creces su inversión. Tanto por el desarrollo de nuevas innovaciones, disruptivas y evolutivas, como por la involucración y fidelización que consiguen de sus empleados y clientes. 

10 ¿Cómo se gestiona la propiedad intelectual de las ideas?

La propiedad intelectual de las ideas es un tema complejo. En España, simplificando, para poder adquirir cualquier patente o derecho es imprescindible acompañar esa idea de un prototipo o diseño detallado.

Normalmente cuando un cliente da una idea a una empresa no llega a ese nivel de detalle, por lo que la idea que da no está protegida.

Las ideas que los empleados ceden en sistemas de la empresa son propiedad de la empresa. Pero, en cualquier caso, la empresa debe tener un procedimiento que valide que no existe ninguna patente relacionada en el mercado. Esto es independiente de que  la patente sea de la persona que dio la idea u otra persona diferente, ya que existe la creatividad paralela.

 Por este motivo es fundamental una gestión ágil de las ideas, para poder evaluar y priorizar las ideas rápidamente, y así poder llegar lo antes posible a la fase de adquirir la patente, en los casos que esto sea necesario, ya que muchas veces las ideas proporcionan mejoras que ni siquiera son patentables.

La semana pasada tuve la oportunidad de hablar con Aurora Garal, co-fundadora y CEO de Worthidea sobre la creación de innovación en las empresas.

Esta es la primera parte de la entrevista

1. Siempre que se habla de innovación hay mucha desinformación. Los propios informes sobre innovación no son claros. Por ejemplo, un porcentaje muy alto de las innovaciones son debidas a pequeños cambios o mejoras en productos ya existentes, frente a innovaciones disruptivas como la aplicación de ciertas tecnologías o nuevos materiales ¿Qué opinión tienes al respecto?

Normalmente, las innovaciones en un cierto campo siguen un ciclo continuo.

Todo comienza con una fase de innovación disruptiva, la cual suele surgir de nuevos avances en campos científicos o tecnológicos, que permite el lanzamiento de productos o servicios muy diferentes a los que hubiera hasta entonces.

Tras ese momento se llega a la fase de las innovaciones evolutivas, en la cual sobre esos productos o servicios lanzados se hacen pequeños (o no tan pequeños) cambios que maximizan su eficiencia.

Ambas fases son imprescindibles, y es por eso que la innovación en I+D, que propicia el surgimiento de las innovaciones disruptivas sigue siendo fundamental. Las evolutivas sin las disruptivas acabarían desapareciendo: porque ¿cuánto más se puede mejorar una escoba?

2 ¿Qué problemas más típicos presenta la innovación abierta y el crowdsourcing en las empresas?

La innovación abierta y el crowdsourcing son fenómenos relativamente nuevos, y como tales muchas empresas son aún reticentes a emplearlos.

Hay empresas que han organizado sus procesos de innovación de una cierta forma durante décadas, y no les apetece cambiar a las primeras de cambio.

Es, sobre todo, un tema de mentalidad. Ciertos departamentos de innovación  son muy reticentes al cambio. Aunque, esto en sí, suene a paradoja. Otras empresas simplemente no están seguras del valor que le pueden dar o tienen miedo por si al abrir este canal supusiera abrir una ventana para que les critiquen.

Por otro lado, una vez que implantas estás culturas necesitas una buena herramienta que te ayude en la gestión posterior de todo el conocimiento. Por ejemplo: Dell al lanzar DellIdeaStorm tuvo a los 2 meses miles de ideas de clientes que no eran capaces de gestionar, al no tener una herramienta adecuada para ello.

 Sin embargo, por nuestra experiencia, una vez se deciden a dar el paso no se arrepienten.

3 ¿Sobre qué aspectos habría que hacer más hincapié y quién debería hacerlo?

 Es importante hacer ver a las empresas que tanto sus clientes como sus empleados están cada vez más capacitados, y que disponen de herramientas como para poder contribuir eficientemente.

Son muchos los casos de clientes que se autoorganizan para evolucionar los productos de la empresa sin involucrar a ésta, como es el conocido caso de Lego.

El camino es aportar los canales de comunicación adecuados para trabajar codo con codo con estas personas, ayudándoles, motivándoles y recompensándoles. De esta forma, estas personas se sienten plenamente desarrolladas y la empresa se beneficia de tener cientos o miles de colaboradores.

También sería bueno que las empresas se decidieran a publicar cifras y experiencias en este sentido para que salten al mercado casos de éxito. Siemens hace poco publicó que el año pasado ahorró 1 Millón de euros gracias a las ideas de sus empleados para mejorar la eficiencia de sus procesos.

Pero todavía la mayor parte de nuestros clientes nos siguen pidiendo anonimato. Y es que no olvidemos que la innovación que tratamos impacta directamente en la visión más estratégica de la empresa.

4 ¿Cómo se empieza a trabajar con ideas y qué empresas, si es que hay diferencias por sectores, lo hacen más? 

 Para empezar a trabajar con ideas lo primero es adquirir una cultura de innovación que motive y recompense la aparición de ideas en la empresa. Un sistema de gestión de ideas será fundamental, pero sin la cultura de innovación no serviría de nada.

Se piensa de forma equivocada que los sectores con profesionales con una mayor formación, como empresas de telecomunicaciones o tecnológicas, son los que obtienen mejores resultado trabajando con las ideas. Sin embargo hemos visto que eso es totalmente falso.

No importa a qué se dedique la empresa ni los conocimientos que requiera. Mientras que esa empresa tenga empleados que realicen un cierto trabajo, dichos empleados tendrán ideas de cómo optimizarlo. Igualmente, si esa empresa tiene clientes que consumen unos productos, dichos clientes tendrán ideas de cómo mejorarlos. Así de sencillo.

5. ¿Qué cosas no deben hacer  las empresas para garantizar el éxito de sus iniciativas de innovación?

El error más habitual es que  no se consiga involucrar al público destinatario en los sistemas de innovación. Es imprescindible explicar correctamente el objetivo de la iniciativa y lo que se espera de cada persona.

El empleado debe ver esto no como una tarea más, adicional a su carga habitual, sino como una oportunidad para expresarse y participar de una forma activa en el futuro de su empresa. Algunos clientes no saben cómo y nos piden que les ayudemos en el proceso inicial.